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域外来风:美国4家著名制造企业转型案例分析
发布时间:2015-08-24

20世纪90年代后期,在全球化经济背景下,制造业企业面临着成本压力上升、盈利下降、节能环保要求提高等诸多压力,制造业企业依靠市场份额领先已无法保证利润来源,价值增长的潜力已转移到下游服务和融资活动中,于是制造业服务化成为制造企业转型的一致行动,其间造就了不少跨国企业,其中四家美国大型制造企业成功完成转型。


  一、Caterpillar公司向制造服务转型,提升抗行业周期性风险能力


  Caterpillar公司成立于1925年,目前是全球最大的工程机械、矿山机械、柴油机、天然气发动机和工业气体涡轮制造企业。上世纪80年代~90年代初,Caterpillar一直遭遇日本企业的竞争,全球市场份额及营收不断下滑,直至90年代中期,Caterpillar组织变革,并开始布局全球业务链,使服务业务成为重要一链,才挽回颓势,重新屹立在业界。


  Caterpillar公司所属的工程机械行业具有明显的周期性,向制造服务转型使Caterpillar公司有效地平滑这种周期性,减少制造业整体需求逐步放缓的负面影响。首先,Caterpillar进行组织构架的调整,重新建立了13个利润中心和4个服务中心。将金融服务独立出来成立金融服务子公司,物流服务拓展到为第三方服务提供商。通过这些调整,Caterpillar公司开始布局全球业务链;然后是业务中心调整,重点发展其三个边际利润率较高的服务业务,即金融服务、物流和再制造部门。到2009年,公司的服务性收入占到了总收入的39%,而服务性的营业利润更加稳定,在正常年份能达到公司营业利润的50%左右,当经济疲软的时候,如2009年更是占到了90%,部分抵御了产品的周期性影响。


  Caterpillar公司向制造服务化转型过程中,一些措施非常有特色。


  1、“让代理商成为伙伴”

  Caterpillar公司将分销系统视为客户需求信息的反馈渠道,能够促使公司推出新产品和改进服务,因此,Caterpillar公司严格挑选代理商,与那些熟悉当地情况,接近客户并掌握需求状况,能够提供快捷地服务的代理商建立了一种长期、稳定的关系,并将不对代理商进行压榨作为其最主要的原则。在此基础上,Caterpillar公司的“一站式服务”也就水到渠成。


  所谓的“一站式服务”就是,不管客户是哪种类型,有钱的还是没钱的,想买新设备还是二手设备,想租赁还是分期付款,想维修还是卖出现有设备,客户都能在代理商的营业网一次性解决。由于卓越高效的代理商网络,使Caterpillar公司的能将因机器故障造成的损失降低到最低,也使Caterpillar公司的承诺——“对于世界上任何地方的卡特彼勒产品,都可以在24小时内获得所需的零件和售后服务”真实可信。


  2、具有双重的风险管理机制的融资租赁服务

  上世纪90年代,国际机械工程厂商都认识到了融资租赁的重要性,因此融资租赁服务成为一种流行的制造服务化方式,Caterpillar也不例外,它将自己的金融服务部门独立出来,成立了专门的金融服务公司。但Caterpillar特色在于它的融资租赁服务不仅高效,而且风控得当。


  原则上,Caterpillar接到资信材料后24小时给予审批结果答复,但风控上它建立了两道屏障,一是为有效防止人情因素引起的风险,首先由代理商负责项目开发,租赁公司完成项目审批,然后由代理商负责筛选与资信材料送达,Caterpillar融资公司负责项目审批。第二道风险屏障是权与钱管辖分离。Caterpillar融资租赁公司只有审核权,其拨款与否需要Caterpillar金融服务公司再次审核才能决定,这样避免了审批者因自己可以动用资金而放松项目审批的标准。


  融资租赁业务快速成长,助推Caterpillar公司业绩增长,从1991年到2009年其金融服务收入增加了8.2倍,年均复合增长率达到13%,而同期公司总收入增加了2.2倍,年均复合增长率为7%。


  3、覆盖全球的高效物流服务网络

  早在上世纪80年代,Caterpillar公司就建立了物流中心,开始时只为自身产品用户提供零部件供应服务,但到90年代,随着公司的全球业务链的展开,Caterpillar公司着手建立全球统一的物流体系,目前,Caterpillar公司旗下的物流服务公司,通过全球25个国家或地区的105家办事处和工厂,为包括汽车、工业、耐用消费品、技术、电子产品、制造业物流及其他细分市场内,超过65家的领先企业提供世界级的供应链整合解决方案和服务。现在位于全球任何地方的客户,都可以在48小时之内得到所需的零部件,为客户及时恢复作业提供了保障。


  4、全面开展再制造服务

  再制造是Caterpillar公司核心竞争力重要组成部分,它在Caterpillar的业务流程中起到了一举多得、各方收益的作用,并完善了二手设备市场业务。对客户而言,有些客户将不再使用的设备返销给Caterpillar公司实现资本流动,有些用户的设备用再制造零部件进行维修,降低机器维护费用,同时也增加了客户购买新机器的愿望;对Caterpillar公司而言,再制造产品成本不到新品的50%,售价却可以达到55%~65%,与新品比较,利润率高、性能不相上下,但价格优惠,有助于打开价格敏感市场。


  同时, Caterpillar公司详尽的维修记录,与提供金融服务和二手设备销售挂钩,一直可以跟踪到设备报废,这样一来Caterpillar就将客户纳入了自己的全生命周期服务体系。此外,为了激励代理商支持再制造业务,Caterpillar将很多利润放在了售后服务环节,同时客户在购买设备时,销售价格里面都包含了一部分“押金”,客户只有在退回旧件时才能收回这部分押金,这样就解决了再制造的原料问题。


  目前,Caterpillar旗下拥有众多子品牌公司,如下就是其盈利丰厚的服务公司:

  Cat 物流:为超过65家其他领先企业提供综合的制造、运输和维修零件物流解决方案和服务。服务领域包括汽车、工业、耐用消费品、技术、电子行业和制造业物流等。

  Cat Reman:为再制造开发和运营、旧件管理和分销提供集成的解决方案。Cat Reman 是一家高科技低成本的全球性组织,主要从事翻修工作,对二手机械进行整修和恢复并进行技术革新。该公司通过差异化的技术回收物料,并采用环保的可持续性方案将部件恢复至如同全新设备的状态。作为世界上最大的再制造商之一,Cat Reman 在美国、英国、欧洲、亚洲和墨西哥均设有运营机构。

  Wealdstone:欧洲领先地位的再制造商之一,为汽车制造行业的原始设备制造商以及军队生产发动机和主要部件。同时也提供一系列相关的工程、制造和维修服务。

  FCC EquipmentFinancing:提供融资、租赁和营运资金贷款,包括循环信用额度。也针对大型公路车队提供公路卡车与拖车的融资与租赁。

  Xpart:为现有的 220 万以上的 MG Rover 汽车用户提供全球采购、供应与物流支持服务。Xpart 也为各种品牌的汽车提供独立的维修服务。

  Eurenov:为原始设备制造商客户提供汽车和工业发动机、变速箱、燃油喷射系统和部件的再制造服务。

  Turbomach:燃气轮机发电机组的采购、组装、分销和支持方面的市场领导者。可提供高达 50 MW 的完整动力工程,包括提供全承包供应服务和项目融资方面的协调。

  Progress Rail:是北美铁路行业最大的外包维护及维修供应商之一。适用于机车和轨道车、铁轨、铁轨焊接、轨道工程部件、铁路维护设备以及道口信号灯设备。


  二、JOY Global依靠产品生命周期管理提升竞争力


  JOY Global 公司是全球著名采矿设备提供商,全球90%的露天矿使用的都是该厂商的设备。采矿设备使用到后期,其保养、维修和改造等费用是设备购买价格的2-3倍,而由设备故障引起的停工损失也非常大。基于这点发现,JOY公司在20世纪开始,利用自己多年积累的先进技术以及管理经验,针对客户的不同需求提供定制化的生命周期管理服务,目标是使客户的吨开采成本降到最低。


  JOY公司的生命周期管理内容包括设备搬迁、检测、维修、旧设备改造和升级、新旧零部件供应以及培训等。其中零部件交换计划(CEP),为客户提供翻新的、有质量保证的零部件,客户得到更换的零部件后将损坏的部件归还JOY,然后JOY再通过再制造使之能够重新使用,这过程中客户只需支付旧部件的价格,而JOY则只需再制造的费用,交易使双方达到了双赢。


  吨成本(CPT)计划按照指定的每吨矿产的成本来规划备件的供应、大修和维护,经过多年的应用证明吨成本计划提高了设备的可靠性,而且成本低于常规的维修方案。这种以技术为基础,服务为特色的商业模式很快获得了客户的认可,2001年到2009年,公司收入从11亿美元增长36亿美元,年增长率16%,期间服务收入一直占公司收入的50%以上,公司营业利润也从-0.5亿美元增加到7亿美元。


  三、IBM全球制造业转型的典范


  IBM从一家著名的计算机硬件生产商转型为全球著名的IT综合服务提供商,其历程可圈可点。


  1、通过业务调整和收购为转型做准备

  二十世纪九十年代开始,IBM将以前各自独立的软件解决方案、个人软件产品和网络软件部门合并,组成一个集团,同年收购了Lotus以加强自己在软件方面的实力。之后,IBM提出了“电子商务概念”,该战略旨在帮助企业建立基于英特网基础之上的虚拟贸易圈子,并将属于IBM的销售部门的服务单位分离出来成立了IBM的“全球服务部”,这是IBM拓展出来的一个新的业务领域。这一期间,硬件业务占总收入的比例虽然有所下降,但仍然是公司的最大的业务部门,收入占比维持在45%以上,但IBM已经做好了转型的准备。


  2、剥离非核心业务,实现成功转型

  20世纪90年代后期,IBM将自己的非核心硬件业务进行了剥离,其中包括硬盘业务、IGN产品、打印机业务、复印机业务等,期间,IBM又通过不断并购咨询、软件类公司,如收购普华永道咨询公司、瑞理软件马士基数据等,加强其在战略咨询、中间件、数据库、网络管理等领域的实力,2004年,随着个人PC业务的出售,标志着IBM的转型结束,IBM转身成为客户提供硬件、软件、服务三位一体的信息技术服务公司。


  转型之前,IBM硬件销售收入占公司收入达45%以上,在转型期间,硬件收入从1998年占44%下降到了2004年的27%,而IT服务则从33%上升到了48%。这期间公司除2002年受网络泡沫影响以及剥离硬盘业务对净利润有较大影响外,其余年份盈利能力逐步增长,1998年公司净利润为63亿美元,到2005年逐渐增长到79亿美元。


  3、转型成功,服务业务继续发展

  2006年,为了进一步发展服务业务,IBM将全球服务部门拆分为全球技术服务和全球企业咨询服务两个部门。同时硬件部门则重新划分为系统和技术,以突出其作为IT服务的支持性部门。此时服务业务已经成为IBM的主要收入来源,2009年IT服务占了公司总收入的57%,而系统和技术(主要为原硬件部门)不到20%,其在全球IT服务市场份额近年也一直保持在7%以上,远超老牌对手EDS。转型成功后的IBM盈利能力更趋稳定,即使在金融危机中,净利润也在持续增长,公司2006年净利润为95亿美元,到2009年为134亿美元,年复合增长率达到12.3%。


  四、通用电气以全球化服务为目标


  GE公司也是制造业转型的经典案例,与IBM相比,其相同点颇多,如组织机构重组、并购以增强其服务业务的实力等,差异之处基于行业特点,寻找不同的转型切入点。


  1、以服务战略为指导的组织构架改组

  在全球化的激烈竞争下,制造业的利润日趋微薄,如果想要继续保持两位数的营业利润率,不得不在“研发—制造—营销—售后服务”这个价值链上寻找突破点,售后服务便是这一突破口,GE的前CEO韦尔奇看到这一趋势,开始推行服务战略。


  在韦尔奇的设计下,GE成立了服务委员会,并组成执行委员会专门策划服务业,将服务独立于产品之外,成为一个盈利部门,是利润中心而非成本中心,为自己和竞争对手的产品提供服务。GE的设想是:GE的服务始终以产品和技术为基础,不把GE完全由制造业转向服务业,通过上述举措,来捕捉服务业庞大的市场空间和增长机会。


  2、收购兼并,拓展引擎服务

  韦尔奇推行服务战略中,拓展引擎服务是一个典型。GE是全球最大的引擎生产企业之一,其维修服务网络遍布全球,但因为只为自家公司服务,因此盈利能力很差,但在推行服务战略后,GE在飞机引擎服务方面收购了17家企业,形成维修服务规模效应,提高了盈利能力。


  不仅如此,GE通过多种服务模式来扩大引擎服务收入。如开发了“按小时支付”的商业模式,客户不用直接购买发动机,而是根据对发动机的实际使用情况付款,即类似于租赁发动机,但不是按天数而是按照使用的时间来支付租金。它降低了客户必须在前期精确确定购买多少数量发动机的压力。


  再如,“零部件”保险服务,这是一项针对自己持有发动机的客户,通过“零部件”保险服务,GE保证在24小时之内将客户所要更换的部件交付到任何一个机场。通过这种方法,GE获得了大量发动机服务合同,实现了其盈利模式从产品销售的一次性收益到产品生命周期长期收益的转变。从1991年到2009年,GE的引擎业务从年收入69亿美元增长到187亿美元,而且营业利润率始终保持在两位数以上,最近10年更是在18%以上。


  3、改造原有的金融服务

  服务战略下,金融服务成为重点发展对象。GE最早在1905年已经开始涉足金融业,一直到80年代,GE Capital主营是为其他业务提供财务的咨询、融资租赁服务,并为这些业务的客户(如航空公司、电力公司和自动化设备公司)提供大量贷款,为这些子公司与客户签订大宗合同铺平道路,同时也获得许多宝贵的产业资讯,以拓展主营业务。


  韦尔奇上任CEO时后,敏锐地意识到,价值增长的潜力已转移到下游服务和融资活动上。他看到利润正从产品制造转向售后服务的过程,所以他利用了这种转移,改变了GE的价值获取机制,提出了为客户提供全套解决方案的口号,所谓全套解决方案就是要为客户提供产品以外的服务,其中最主要的是提供金融服务。当时GE Capital已经是美国境内最多元化的金融公司,它在承做杠杆租赁、杠杆收购的方面领先同业。虽然规模不大,但每个雇员的利润在投入产出比上明显高于其他业务部门,于是GE开始大力发展金融服务,服务对象也从GE集团内部扩展到集团外部,业务范围也不断扩大。


  经过多年快速发展,金融服务已经成为GE最大业务部门。现在,GE Capital的业务分为商业贷款和租赁、GE Money、房地产、能源金融服务、GE商务航空服务五个子板块。虽然GE Capital还包含工业、基础设施、医疗等产业板块中的金融服务,但商业金融和GE Money的资产、收入占比之和都达到80%以上,利润的90%以上来自于这两个板块。GE Money业务可以分为个人融资、客户融资和业务融资三大类,涉及到信用卡、住房、机动车、销售融资、商业贷款、公务卡、存货融资等;商业贷款和租赁主要是为生产商、经销商和终端客户等使用的大型设施、设备以及车辆和飞机等提供贷款和租赁等金融服务;房地产主要是提供资本和投资解决方案,包括为并购、办公楼再融资和修缮、公寓、零售物业、旅馆等提供融资服务;后两者是为公司的业务提供金融服务。2009年,GE Capital服务收入达到520亿美元,占通用总收入的33%左右,相比1991年163亿美元的收入,增长了2.2倍,净利润在大部分年份也能达到总利润的30%以上。


  纵观这四家企业,都是通过收购兼并扩张完善产品链和服务网络,并在顾客价值和服务之间找到切入点,这是这些企业成功转型的共性特点。(转自:产学研政资介创新赢)