欢迎访问航天云网    注 册登 录    关于航天
制造业“互联网+”转型,参考这四家企业
发布时间:2015-10-26



当下,全球制造业重回“风口”,但互联网数字化时代却给制造业带来了更多的新挑战:产品更复杂,交货期要求更短;柔性化需求增多;小批量、多批次的定制化或半定制化生产的需求越来越多,企业还面临个性化订单满足、库存、准确销售预测之间的平衡。

 

面对“互联网+”时代的问题和挑战,许多中国企业并没有做好准备,特别反应在企业的组织架构和DNA的转变不足方面。企业的组织架构应该如何做出及时的调整和准备,从而更好地顺应时代和社会的需求是每个制造企业都需要思考和解决的问题。


决策权去中心化

 

以互联网为核心的新一代信息技术的推广普及不仅推动智能制造、绿色制造、网络制造等新兴生产方式的出现,而且带来企业组织流程和管理模式的巨大创新,决策权的去中心化已经成为制造企业互联网变革的重要趋势之一。

在这样的背景下,企业需要以用户为导向、以需求为核心进行组织形式和经营策略变革,使每个员工成为市场中心,能够直接面对用户需求,所有的管理者将手中的权力全部让渡,以进一步提升企业的敏捷性和柔性化程度。




在这一点上,华为做出了榜样,提出“让听见炮声的人去决策”,授予一线团队独立思考和追求最佳的权力,配备先进设备和优质资源(支撑部门和管理部门,包括片区及代表处的支撑和管理)只是为了满足前线“作战部队”的需要而设置的,提供有效的支持和保障。同时华为组建以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组,形成面向用户的“铁三角”协同作战单元,更好地理解用户个性化需求,进一步提升了企业价值。


信息传导高效化


在当今倡导工业互联网的时代,网络化信息传递方式可以大幅提升组织模式效率,在互联网模式下,传统的单点式信息传递方式逐渐转变为网络化、扁平化、同步快速的信息传递方式,将促进市场参与主体搜索、获取、分享、沟通信息的效率提高和成本降低,从而提升企业对内和对外的沟通效率,使得用户、产业链上下游企业等主体之间能够充分发挥协同效应,同时也促进制造企业内部基于不同业务及功能模块的部门加快信息传递。




在信息传导方面,海尔作为传统制造企业很早就运用了互联网思维战略。海尔提出的人单合一的双赢模式,要求每一个员工都直接去接触用户,推动企业平台化、员工创客化、用户个性化。海尔将原先的矩阵方式划分的功能全部变成平台,对这些平台的要求是,形成越来越多的创业公司即“小微公司”,各个节点都能共同面对用户需求。

这样,平台化所形成的生态圈就不仅仅局限在企业内部,而是能够整合社会资源的开放型的生态圈。每一个节点间的信息都是通过网状传递,大大提高了企业内部的沟通效率并且同外部客户形成良性互动。

用这样的“互联网思维”来分析企业内部信息传导问题,就需要企业改变自下而上、单一线性的传统沟通方式,转而采用双向互联,把沟通融入执行之中的管理方式。借助优秀的沟通协同平台,从而助力企业更好的发展。


激励机制合理化


面对互联网技术和理念向制造行业加快渗透,如何吸引和守住大量的优秀人才是传统制造企业所面临的巨大挑战。

因此,企业激励机制的改进对于制造企业来说是亟待解决的问题。在未来的制造业企业竞争中,只有把企业的目标收益和员工的目标收益充分匹配时,才能创造出最大价值并最大程度地激发员工的潜力和积极性。在技术之外,资本与个体力量是互联网思维及“互联网+”实践的力量源泉,而激励机制的创新则是互联网+时代的核心竞争力。

在这方面,美国通用电气公司的EMS激励机制为其他制造业企业树立了典范。

在每年年初,GE公司的经理和员工都要制定目标工作计划,并落实通过何种路径实现目标。目标计划是全年工作的基础,计划必须符合具体、可量化、可执行、可行的和时间计划这五个标准。而且目标计划的制定必须与公司、部门的目标一致。年终的评定结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益紧密联系。而且对少部分的优秀员工,和大型的互联网公司同样,GE年终还会分发奖励股份,这种激励机制也充分地让员工感受到企业的目标就是自身的目标,自身的发展带动企业的发展,让员工实现自我价值的同时拥有强烈的归属感,从而使企业和员工共同成长。

这也是为何通用电气公司能在如今的互联网时代长久保持企业活力和吸引大批人才。


组织架构扁平化


互联网对传统制造业的效率提出了更高的要求,包括产品的更新速度、物流的速度、客户得到反馈的速度等一系列流程都大大缩短了时间。而且移动互联网时代生产者和用户之间的界限被打通了,这意味着组织要更贴近用户,不是从上往下,也不是平行关系,而是融为一体。

基于此,传统制造企业的组织架构要往扁平化、小灵快的方向去转变。制造业巨头西门子在组织架构的改革上走在了行业的前列。

2014年,西门子发布“2020公司愿景”,宣布将专注于电气化、自动化、数字化增长领域,同时大幅优化业务组合。根据西门子未来的战略发展,西门子的组织架构将更加扁平化,更具客户导向。目前已经撤消业务领域层级,把业务集团数量从16个减至9个,以及单独运营医疗业务,这将强化服务于全公司的职能部门的整合与精简。

公司将继续简化内部工作流程,这包括战略规划和内部汇报的范围等。通过减少中间层级以及向区域和业务集团下放职权,公司的决策流程正在加快。这些措施预计将带来10亿欧元的生产力提升效益,其中大部分将在2016年年底前实现。

总体来说,在“互联网+”的大背景下,中国的制造企业在决策权、信息传递、激励机制和组织架构等方面还面临许多问题和挑战,这方面走在行业前端的企业例如海尔,有许多领先的经验值得我们借鉴,但如何更好地在这四个方面进行改革,使得制造企业能够在“互联网+”的大潮中保持足够的竞争力和企业活力,是所有制造业企业需要不断探索和思考的。


工业4.0你的公司成熟度几何?德国、美国、中国:三个“工业4.0”有何不同


工业4.0是近年来最时髦的话题,大多数公司纷纷宣传要进行“工业4.0”的转型升级,管理者们相关的培训课听了一遍又一遍。但,你的公司真的准备好了吗?“工业4.0”这位白富美可不是那么好娶的。


如何评价你公司的工业4.0成熟度?


在德国率先提出“工业4.0”之后,全球范围内掀起了一股推进工业生产智能化的风潮。智能化的工业生产制造,不仅可以提高产能和效率,更可以极大的节省成本。因此,在借鉴德国的“工业4.0”之后,中国也提出了“中国制造2025”计划。但是目前来看中国制造业的平均水平并不高,存在着生产效率和产能低下、信息不对称、核心技术缺失等多方面问题,加上劳动力成本不断上升、客户需求的不断变化,导致中国制造企业面临巨大的挑战。

智能化生产模式普及之后,传统制造业生产的每一个环节都可以做到智能监控,采集数据然后及时的反馈和调节,这些改变对于产能提高和成本降低将会有一个质的提升。这样一来,国内相对于发达国家制造业低成本高产出的优势将会大大缩减。中国制造业如何跟进智能化时代脚步,加快产业升级调整成了必须考虑的问题。

基于此,提出了工业4.0成熟度评估体系,并针对中外制造业企业在六个不同维度进行全面评估并和国际先进制造企业进行对标,从而发现当前差距,并识别了相应的手段提升中国制造企业的智能化水平:

 

1、数字化产品和服务:业务构成中产品和服务是以何种方式组合的?提供何种数字化功能和服务?研发和设计的数字化程度如何?

 

2、市场和客户获取(B2B, B2B2C):通过何种渠道和客户形成互动?通过哪类数据去了解客户的购买行为?如何追踪和客户互动的效果?

 

3、价值链和流程: 如何利用规划企业资源和产能?如何将生产和内部职能部门有效结合?如何对供应链进行有效管理?

 

4、IT构建和数据管理:数字化技术如何有效对企业流程形成支持?核心的技术能力是什么?IT基础设施如何有效支撑数字化服务?

 

5、组织架构和企业文化:企业组织架构的灵活度如何?企业具备何种工业4.0相关能力?

 

6、行政流程、合规、安全和税务:企业合规是如何在技术上确保并有效实施的?法律风险是如何解决的?是否意识到税务机会?如何确保网络安全?

 

在这六大维度下,细化出了47个细分维度。通过研究对标发现,其中第三个维度“价值链和流程”和第四个维度“IT构建和数据管理”是中国企业短期发展工业4.0的严重瓶颈。在此基础上,我们通过访谈和深入调研对这两个维度进行打分,对中外企业的工业4.0成熟度进行全面评估。评估结果显示,中国企业相比国际先进制造企业,在工业4.0成熟度上还处于较低水准,尤其在计划及订单体系、物流体系、数字化制造等方面还相对薄弱。这里的国际最优水平包括通用电气、西门子、博世、宝马、Trumpf、SIG等企业。

 

三个智能化手段可以帮助企业提升企业信息化能力。

 

面对中国制造业当前工业4.0成熟度相对较低的现状和来自国际其他先进制造企业的压力,结合未来智能工业化的发展方向,我们认为如何配置和利用资源,有效地降低制造和运营成本是企业所要重点关注的问题。基于此,思路特公司提出三个智能化方法来供企业中短期内提高数字化能力:

 

第一,智能计划:根据企业生产资源(生产能力)情况,结合产品交货的先后顺序,充分合理地分配生产资源,将生产负荷合理地安排在每个时间段进行生产。并且,通过中央数据管理系统可以有效打破各环节信息间的阻碍并且为企业的各个环节提供智能化信息从而提高供应链效率;通过智能机会分析系统可以预测订单机会从而优化销售运营流程提高企业运营效率。

 

第二,智能物流:利用条形码、射频识别(RFID)、全球定位系统等先进的物联网技术,通过信息处理和网络通信平台实现货物运输过程的自动化运作和高效率优化管理,提高物流行业的服务水平,降低成本,减少自然资源和社会资源消耗。智能物流系统专注于企业的实时货运数据(可以通过不同维度数据,例如温度、电压等来显示货品的运送状态)和智能配套服务,并通过实时追踪和自动化业务流程系统来提升企业的整体订单处理速度,从而提高企业的供应链效率、降低运营成本,增强客户关系实现真正订单到现金一体化。

 

第三,智能仓储:保证了货物仓库管理各个环节数据输入的速度和准确性,确保企业及时准确地掌握库存的真实数据,合理保持和控制企业库存。通过科学的编码,方便地对库存货物的批次、保质期等进行管理。通过后期定制(把制造和配送中心向仓库转移从而提高物流效率面对顾客订单时拥有更快的反馈速度)、快速重新配置(对于特殊定制产品可以进行快速配置和发货)和智能库存调配(通过RFID技术来实时监控可用的库存产品从而对每个仓库的库存进行均衡调配)三大手段来提高订单预测准确率和降低库存。

 

通过思略特公司提出的以上三个手段,中国制造企业可以有效地提高生产和运营效率、降低企业的运营成本,从真正意义上实现制造企业的智能化和信息化。同时,上下游企业之间还要致力于打造制造集成,缩小在工业4.0方面和国际先进制造企业间的差距,才能在未来面对国际竞争时立于不败之地。

 

德国、美国、中国的“工业4.0”有何不同?


工业4.0概念最早由德国提出、现在已经在世界上几个工业大国开始进行实施的、通过信息技术与工业相融合以提升工业水平的国家产业战略,正在深刻影响今后的全球工业产业布局。德国将之称作“工业4.0”,美国定义为工业互联网,中国或沿用德国的定义,或称作互联工厂。

 

工业4.0将整体提升企业、行业、国家的竞争优势,这主要体现在五个方面:

 

1)互联。除了基础层面的生产设备之间,设备和产品之间的互联外,虚拟和现实之间的互联等更深层次的概念也将在一定程度上实现;

 

2)集成。这既包括传统意义上端到端的集成,也包括一个产业链及其相关行业的纵向和横向集成;

 

3)数据。大数据等相关技术大类的发展将使得工业领域实现对产品、运营、价值链等一系列内外部数据更为科学的管理和把控;

 

4)创新。由技术创新所引领的一系列产品、模式和业态的创新将形成大规模的良性创新循环,带动相关各工业链条内的技术提升;

 

5)转型。在前述的各项变革基础上,工业领域内也将实现若干转型,比如从大规模生产向个性化定制的转型,从生产型制造向服务型制造的转型等。

 

我们在此将对德美中三国的工业4.0规划进行对比,以便相关机构和企业对工业4.0在全球范围内的最新发展有更深入的了解,进而制定相应行业和公司发展策略。

 

德国的工业4.0规划

 

德国提出并实施工业4.0战略,是其应对最新技术发展,全球产业转移,以及自身劳动力结构变化的国家级战略。历史上,在工业2.0及之前的世界工业变革中,德国一直是作为世界工业化领导者、行业游戏规则制定者的姿态出现。然而从以信息技术为主导的工业3.0以来,美国在新产业发展上独占鳌头,德国等欧洲国家在其中的表现却乏善可陈。面对着美国从2009年开始实施的制造业回归政策并提高其产品和技术在高端工业市场竞争力的局面,以及中国等新兴市场国家通过成本优势和技术升级从低中端开始向上对全球市场的蚕食,以德国为代表的西欧传统工业国面临着巨大压力。

因此,由德国默克尔政府发起并在世界范围内推广的工业4.0,希望重塑自己在工业领域的全球龙头地位,并解决老龄化等问题的积极应对战略。在这一高度下,德国本身的工业4.0规划,非常侧重借助信息产业将其原有的先进工业模式智能化和虚拟化,重视智能工厂和智慧生产,并把制定和推广新的行业标准,放在发展的首要位置即德国的工业4.0的产业集成。

以在其规划中占据重要地位的智能工厂战略为例,其设计中,人、机器和资源将会如同在一个社交网络里自然地相互沟通协作;生产出来的智能产品能够理解自己被制造的细节以及将如何使用,并积极协助生产过程。这种设计集中体现了德国的变革思路:将信息技术引入其有着传统技术优势的“刚性”工厂,通过大数据和虚拟化等工具增强其产品的柔性,也就是生产过程适应变化的能力和定制化的程度,来达到以信息技术的“器”为其制造业所用的目标,并将此模式标准化,加以推广。

 

美国的工业互联网规划

 

近年来,虽然美国依旧在航空航天、芯片制造等先进制造业领域占据全球领先地位,但其制造业内部空心化的局面,和在全球市场份额中的丢失已经很难通过简单的政策调整或商业方式加以扭转。与德国渴望利用新的变革重塑领导地位类似,美国亦认为,更有效的方法是一场具有变革性的制造业模式转变,这样才能使其从本质上突破现有的国际行业格局,再次实现在新的制造业中的复兴。与此同时,美国同样面临类似的人口结构问题,和国际消费者对产品定制化多样化的要求也从内外部促使美国利用其在信息产业的优势对制造业加以改造。

美国于2012年启动的“先进制造业国家战略计划”中,这一被称为“再工业化”的思路得到全面阐释。其中提出要发展包括先进生产技术平台、先进制造工艺及设计与数据基础设施等先进数字化制造技术,其核心是鼓励创新,并通过信息技术来重塑工业格局,激活传统产业。这种从CPU、系统、软件、互联网等信息端,通过大数据分析等工具“自上而下”的重塑制造业,与德国的从制造业出发,利用信息技术等手段改造制造业的“自下而上”的思路完全不同。近年来GE等制造业公司倡导的将重心放在互联网上的“工业互联网”策略,以及谷歌等高科技公司向机器人、汽车等制造业领域的渗透,可以说是美国工业4.0思路的一种体现。

 

中国的工业4.0规划

 

异于德美,身为制造业大国的中国目前尚未进入世界级的制造业强国,在发展时期上也处于西方国家已经经过了的工业2.0和3.0并行发展阶段。既没有德国在传统工业领域的雄厚基础,也缺乏如美国般引领世界信息技术发展的先进技术。在中国制造业发展的过程当中,我们还要解决产品质量提升、强化工业基础能力、制造业升级转型等基本问题。这种“边跑动边调整”,最终达到工业4.0的理想水平,在理论和实践上都是挑战性非常大的课题。

因此,中国的规划思路是在继续大力发展先进工业技术的同时,紧盯新的信息产业发展动向,实现二者共同进步,推进二者的深度融合。我们看到中国领先的家电企业、电子类高科技企业正在对工业4.0进行布局,一个切入点是“智能工厂”或是“互联工厂”。在企业内部统一的信息管理体系基础上,集成MES系统,计划、调度、生产,做到人和机器的高度匹配,从而可能在较低成本下实现大规模的定制化生产。但是中国距离全面有效的管理信息和综合使用信息、大数据还有相当的差距。

 

中国制造2025的九大任务和三步走战略


 

 

除了单个企业之外,行业也正在开始建立一些联盟,进行产业集成。工业4.0的产业集成要求企业横跨设计、制造、物流、环境、人的活动等产业链要素,通过高度集成的信息系统加以控制:收集所有数据,通过控制技术和相关环节实现互动、组织生产。通过产业集成,未来整个产品需求、生产制造、物流配送和售后服务等链条中捕捉到的数据都可进行实时分析,帮助决策,而且在发生故障时,系统将自动发送警告并协助处理。这些技术在中国都是相对薄弱的,单个企业无法实现这些革新性变化,需要跨行业乃至政府的力量加以推动。

在实现工业4.0的进程中,德美中三国均希望借此推进信息技术和制造技术的融合,并且上升到国家战略,在政策和资金层面提供了强大的支持。但在战略理念和操作方式上,德美等制造业强国或者将传统工业进行智能化信息化升级,或者以信息技术带动传统工业,渐进式的进入工业4.0时代;而在制造领域相对落后的中国,则需要实现从工业2.0到4.0的跨越式发展。这一进程既面临着更多的技术和管理上的挑战,同时又能够给广大相关的行业和企业带来西方国家当下所缺乏的大量商机和快速发展前景。今后一段时期内,国内众多利益相关方对这一重要的时代机遇的把握能力,将决定这一个新的工业时代的经济版图。

(来源:互联网, e-made制造业电商)