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运动员型的新式员工:德国制造业这样看待工作与合作
发布时间:2015-11-26




传统工人与现代流程负责人之间最关键的区别是工作内容是否有可量化的目标。

 

从工作到合作

 

“客户不是皇帝,而是上帝。”

——Tominaga

附加价值创造中的“价值”并不是从资源利用中产生,而只能从客户利益中产生。整个组织如果想一致地做到专注于客户利益,就需要一个全新的如在全面质量管理体系ISO 9001 ff中规定的生产系统。

这个标准要求附加价值创造要通过流程链参与到客户,要求能做到从客户满意度的角度去观察流程、确定流程的顺序及相互作用,以及在客观测量的基础上不断完善。

将附加价值创造的中心从生产或者产品转移到客户及相应的客户利益,是一个不同的生产系统,在这个系统中,资源转向不再对准内部成本算法,而是要对准市场接受情况。成本理论的要求是生产要素投入要针对生产结果(输出),“以完成企业目标最佳方案的生产决策为基础来确定成本驱动因素大小及决定如何利用。”相对成本理论的要求,以商业模式或者流程为导向的要求是“发展、实施和改进质量管理体系的有效性,从而满足客户需求,提高客户满意度。”(EN/ISO 9001)

 

从工人到流程负责人

 

技术(如从传输带到机器自组)发生了戏剧化的改变,同样发生戏剧化改变的是从以薪酬为因素的工作转变成了以成功为因素。以薪酬为因素的是工人。“我们”工厂在第二次世界大战后初期就是以工人为主。这些工人通常没有受过什么教育,如领班和很多人还仍然讲俚语。那个时候也没有无线广播,FM接收器在20世纪50年代初才普及,电视要比那再晚10年。一般他们都是14岁左右小学毕业后来到“企业”,在工厂的照片里你总是能看到前面第一排都是些孩子。每天工作的时间也很长,很多人凌晨5点就开始工作。他们有“自己的”地盘,通常在那里把小箱子放在一块破布上,同事们都到了,工厂的暖气也热了。每两个星期的星期五是发工资的日子。通常工资是以现金的形式发放,放在一个小袋子(工资袋)里。妇女们都站在厂外,等着直接将袋子取走,因为她们害怕她们的丈夫会用这个钱去花天酒地。

他们大都没有远大抱负,用长辈的话说就是:“他不用思考,干活就行了。”他们所做的工作都是由工厂来安排,正如Frederik Taylor(弗雷德里克•泰勒)写过的:“起码提前一天,领班就会将每个工人第二天要做的工作准确地安排好。工人通常会收到一份很详细的书面说明,上面解释了工作内容的细节、工具和如何使用等。”

现代化生产方法的工作发生了根本上的改变。现代化生产方法创造了很多工作中的可能性。以前的工人已经不存在了。今天的员工都受过更好的教育,有更多的知识。他们平均每天会有3~4个小时的时间去看(讲普通话的)电视(数据来源:Statistca),并且有很多工作以外的生活:他们晚上下班回家以后,或许会给家里安装一个新的暖气片;或者他还是某个俱乐部的秘书,他的妻子在AOK(德国法定健康保险的最大保险公司之一)上班,儿子正在准备参加高考。同样,今天在工厂里实际上已经不存在单位劳动成本了。按件计酬连同时间记录、性能水平评估曾经是多年的普遍的工资模式。1999~2003年德国北莱茵-威斯特法伦州金属工业协会使用了ERA(补偿框架协议),在2004年时德国北莱茵-威斯特法伦州开始使用,之后其在德国其他州也开始生效。ERA最主要的创新的地方是员工的“软”技能会以红利的形式来支付。

 

目标和措施

 

传统工人与现代流程负责人之间最关键的区别是工作内容是否有可量化的目标。“如果今天到处都是可替换的、品质非常卓越的产品,那么服务就变成客户选择的最核心论点。”(Wildemann,2001)创造附加价值时服务比例增长的尺度是由员工素质决定的。传统的机器操作人员的工作操作简单且可以被调节,而在现代的业务环境中,每一个员工的工作都与结果有直接关。“无论是创建新的服务还是新的产品,想法总是来自人类大脑。”(Kragenow,1998) 头脑越发达,工作成果就越理想。

为了(可测量的)目标而工作在今天已经不存在了。您可以做个实验,问一名员工(叉车驾驶员、机器操作人员、安装人员或者工长),为了企业更好的发展,他能做什么、做了什么。您不会得到什么(准确的)答案。但如果您去问一名运动员,您会立刻得到一个准确的答案,如:“12秒8,我的目标是11秒。”

 

活动重点与目标重点

 

传统方式下工人的工作固定在某一个活动上:机器操作人员操作机器、安装人员进行安装、工具制造者制造工具、叉车驾驶员开叉车。但在实际工作中真正的问题大多都不在执行活动中,而是在活动之间,在接口处。安装工人需要等待初步验收测试的批准;机器操作人员需要等待叉车驾驶员运来的材料;或者技工师傅需要等待ERP系统审核过的订单。对于接口的控制一般情况下不存在跨部门的竞争。但也有相反的例子:例如在一个冲压厂,每一个机器操作人员、安装人员、起重机操作人员都有使用叉车的授权。还有一家公司,入货的放行不是通过QS(质检部门),而是通过入货管理的检疫区。

一个企业可以自己决定到底是否通过如灵活性、交货能力或者交货准时性等服务在市场上定位自己。如果想要完成这些,企业的每一名员工都要为之努力。每一名员工都要问自己:“为了确保公司更灵活、交货能力更强更准时,我能做些什么?”通过每一个人的努力,公司才能发展壮大。

这个企业的目标是通过突出的灵活性和交货守时性来强调自己的竞争地位。这就意味着机器操作者要快速、顺利地去处理订单。因此对于负责人(组长、领班等)来说,机器的可用性享有最高优先级。

机器的可用性可以通过各种指标来衡量,如机器停机时间、停工时间、高峰时段持续时间、订单效率指数等或者流程安全性(一般表示为几分钟的机器中断)。

为了完成这些要求,负责人必须具有相应的技能。他必须能够立刻安排维修,并且无须通过工长和维修经理;他必须有能力启动一台不常用甚至已经很多年没用过的机器,并且不考虑监控和规定的机器小时率;他必须可以召集额外人力并随时准备加班。这只是一些简单的例子,在许多公司因为等级制度和各自相应的职责,这些都没有被运用。

同样的情况也适用于生产控制的定向。为了满足客户的需求,生产主管或调度人员也需要有很多技能。例如,他可以将工作开始时间较充裕地安排,以避免延误。在时间比较紧张的情况下,他可以决定如何进行调节。这同样也适用于劳动力。如果劳动力紧缺,那么他需要从其他部门调人过来,或者将在度假的员工叫回来,或者使用临时工。他可以安排加班时间或者分配倒班工作。他可以独立看管备用生产能力。如果有交期上的问题,他可以中断正在运行的订单,或者给客户提供部分发货。

这种“专制性”的决定在现在的调度工作中已经不存在了。同样在这里通常存在太多的责任(工长、人力资源部门人员、采购部门人员等),他们在各自的领域总是要进行漫长的内部协商。

 

领导力

 

目标只是游戏的规则,它们不是游戏本身,玩游戏的是玩家,游戏规则规定应该做什么,而玩家决定他们会怎样做。游戏的过程不是被规定的,而是具有创造性的。玩家可以玩得好也可以玩得差,但最终的赢家大多是强者。在创造性的研发中,成功的管理是秘诀。对员工的要求有很多:机智、创新、有动、敬业、忠诚、拥有专业知识以及社交能力强。“领导力”这个概念的确立是为了开发员工的技能。“领导力是一种能影响人、激发人、赋予人更多技能的能力,领导力可以为促进组织的成功做出极大贡献。”(House,2004)很关键的一点是:员工的技能中往往隐藏着意想不到的珍宝。在以前的公司内部研讨会上,我都会在员工介绍自己的时候问他们的兴趣爱好是什么。这个问题所带来的成功是惊人的:许多员工在一些领域里有着相当惊人的高度专业技能。这就让我有了自己的论点:企业里的每一名员工在某一方面都比其他人懂得更多或者做得更好,包括主管在内。

现在的企业总是在奋力追求顶级人才。经理人的详细情况就像足球队员一样经常被媒体讨论:“为什么戴姆勒和大众都在努力抢这个人做经理?”新的经理人领导,员工素质的提升从工作环境就能看出来。之前人们在进行工厂巡视的时候到处都贴着美女宣传画,或者已经被撕烂了的足球俱乐部海报。有人还从家里带来了广播,角落里还放了个破旧的老沙发用来休息。今天的许多工作场所就像家一样。在日本南部九州岛的Lexus(雷克萨斯)工厂,员工的工作条件就像在起居室一样:安静、干净、舒适的温度、清新的空气。这样工作的条件就是为了让员工将注意力完全投入到自己的工作中。Toyota的成功也是来自于其领导力、内部培训以及工作条件。员工能集中精力是员工工作效率的关键(Blume 和 Lamparter,2007)。

很多其他的公司也意识到了好的培训对员工的意义重大。General Elektric(美国通用电气)也通过内部培训课程来加强企业文化。他们每天要为培训花费十亿。Siemens也一样,只是数额小一些。

提高员工素质的意义也可以从快速发展的猎头行业看出来,如2011年有大约2000家咨询公司,共5475名顾问(来源:德国猎头2.0市场分析)。

 

错误使用员工所造车的浪费

 

忽视员工创造性潜能是很多企业领导非常大的罪过。Tominaga(富永)认为不使用员工现有及隐藏的技能是最大的浪费源泉。传统的人力资源部门的工作主要是公司的规章制度,如每周工作时间、裁员、劳资协议条款、带薪年假、假日补助、圣诞节奖金、第13个月工资、星期日及公众假期加班补助、轮班工作补助、离职、培训(特殊假期)、退休兼职、老年人收入保障、培训后留在企业等。工作合同中的各项规定如保障工作的集体协议、计划储蓄的集体协议、递延补偿的集体协议或者退休兼职的集体协议远远不能促进当代员工的发展以及领导力的加强。人力资源部门在未来会越来越多地变成员工的服务部门。“一些研究如Mercer(美世)和Bertelsmann Stiftung(贝塔斯曼基金会)的‘人口变化企业管理’,或者DGFP(德国人事管理协会)的‘人力资源数据测试结果’都表明人口的变化以及与之关联的其他值的变化在显著地影响着人力资源管理。例如,随着适合工作年龄的工作岗位、中老年人的全新工作时间模式等要求的出现,工作必须能够让员工去平衡和协调家庭与工作,以及休闲时间与工作。人力资源的工作范畴变成了劳动力管理,人力资源计划流程变成了企业策略的一部分。”(Rohrig,2014)

只有时间和规定的安排是没办法做出什么成就的。工作被安排得越泰勒式,员工的技能就越没必要。“我们的员工是我们最大的财富”通常只是挂在会客厅里的口号。而事实上在员工方面的赤字是巨大的。Gallup(盖洛普)每年都会公布其年度调查,每年的结果都没有什么太大的变化,其结果是:只有15%的员工干劲十足,67%的员工并没有什么动力,其他的员工则都是企业的“害虫”。2005年,Proudfoot Consulting(企业咨询公司)发布了一项效率研究的结果:在企业里超过1/3的工作时间是非生产性时间。

在日常生活中,既没有客观的可以测量的目标,也没有可以推导的目标绩效考核。我们可以做一个实验(在第10章中已经提到过了),问任何一名员工:“你有多优秀?”或者“你会怎么提高自己?”运动员会直接用数字回答你,而员工则没有办法这样回答。

这同样适用于已经渐渐确立了的评估行为(知识、能力、渴望)以及绩效的员工评估。它们很大程度上都是主观的。评估人通常(自己就)压力很大,所以结果并不客观,更倾向于失控性主观。

(来源:《智能制造》)